在当下市场形势持续变化、竞争环境愈发激烈之际，众多汽车厂商纷纷针对现有的管理行为及相关项目展开探讨并谋求变革。其中，经销商的运营标准检查作为一项传统且普遍开展的项目，在近期与众多品牌网络管理者的交流中被频繁提及。

但是，目前的标准检查项目普遍存在响应度减弱、问题改善乏力的问题。

经销商盈利水平下滑，致使其改善和投入的意愿降低，对厂商话语和指示的响应度也随之下降。直白地讲，厂商资金紧张，经销商则更加“皮”了。我们可以看到，有的厂商大幅削减预算、减少检查频次，从原来最高一年6次降至2次甚至1次；有的厂商削减检核内容，大幅降低标准，生怕经销商拿不到返利；还有的品牌采用远程视频检核、经销商自检等多种方式，以降低单次检核对经销商的压力。

同时，由于经销商投入受限，在明检审计压力日渐降低的情况下，问题改善更加艰难。硬件设施得不到修缮，车辆人员存在投机取巧、弄虚作假的现象。每次检查过后，典型问题总是那几样，而在汇报时还需分析为何改善不了的原因，这使得该项目在厂商管理中的定位和作用备受质疑。

要论证此类项目和管理方式在当前环境下的作用、去留以及方向，需从其特性本质和沿革发展进行深入思索。

汽车行业的标准检查，不同品牌有不同的叫法，如“标检”、“明检”、“审计”等，其都是根据管理需要建立一套指标体系，由厂商自己团队或第三方公司对经销商运营中的若干工作进行检核，形成报告，并作为奖惩依据，同时将发现的问题作为改善的立足点。

在早些年中国汽车市场发展初期，更多的标准检查以“审计”名义开展，很多由厂商自己的专家团队、网络管理及区域管理人员负责，内容偏重于合规性、品牌基础保障等方面，是经销商或代理商授权存续的“开关项”。

随着行业的快速发展和品牌的不断壮大，经销商网络更加密集，经销商运营的差异性也更加突出。标准检查作为能够深入经销商一线的现场工具，被赋予了更多职责：增加了内训管理、市场管理等诸多运营相关指标，成为经销商运营质量和能力的考核工具；有的整合了多种业务结果排名，合并影响变动返利的计算；增加厂商其他部门新项目的考核项，为项目落地保驾护航；有的将流程和人员能力考核加入进来，开展流程演练考核。

然而，这也带来了两个问题：一是考核体系的“灵魂”愈发不清晰，究竟是“保障品牌基础”、“提升运营能力”还是“提升客户体验”？内容看似丰富，实则重点分散，难以对弱项问题进行深入挖掘；二是考核项增多，经销商应对成本提高，品牌强势时，经销商奉为圭臬，一旦盈利能力下降，轻则敷衍了事，重则抱怨抵触。

在厂商“大家长”时代，无论采取何种方式似乎都没有问题，预算充足的品牌可以开展多项目、高频次检查，事无巨细地进行管理；预算一般的品牌也可以聚焦某一方面，进行多轮检查，循环改善。但在当前国内汽车市场极度内卷、各品牌拼命挣扎甚至面临生死存亡之际，对于此类业务的开展，更需审慎思考、精准施策，以创新之法破局。

1. 明确项目定位。

一方面，在内部管理逻辑中进行定位，明确其是监控、提升还是返利工具。若定位不明确，将无法有效建立指标体系，也难以选择更适宜的工具和方式。之后，需要明确管理层对于该职能的定位和期望，是保障品牌基础、提高运营质量、确保网络稳定，还是提升业绩或客户体验。基于此，才能确定要管理的内容和设置的指标。

比如，若定位为保障品牌基础，那么指标应更偏向于品牌衍生的软、硬要素；若定位为提升运营质量，则应偏向一些关键KPI指标的达成。作为网络负责人，自上而下解读品牌、厘清定位是十分必要的。

2. 优化检查内容。

在检查内容方面，建议指标库要丰富，但现场检核的指标要精简。

庞大完善的指标库可以为经销商日常运营提供指引。如果定位在运营质量提升上，那么梳理相关运营标准，使其版本更新、表述更严谨，对检核和应用将大有帮助。在实际执行时，筛选重点指标进行，比如最影响客户体验、最影响品牌形象、最需要经销商保持的指标等。

3. 灵活选择形式。

全面现场检查的形式最为理想，但对预算费用和经销商承受能力都有较大压力。因此，根据预算、检核定位以及最亟待解决的问题，可以采用更加灵活的“1+N”方式，“1”为年度一次的全面检核，“N”为月度、不定期的小点检。这些小点检可以采用经销商拍照自检的方式，比如卓思开发的“动态云检”小程序，可让经销商在几分钟内完成点检和反馈；也可以采用远程摄像头或者视频检核的方式，费用更低，但能保障最基本的点保持良好。

比如，瑞幸咖啡采用季度+月度+周度的点检方式，季度全面对门店进行检查，包括设施设备和人员；月度有外部人员现场检查；周度后台摄像头检查等。每次检查内容不多，结果能更快速地分享给各级管理者。

当然，这里存在一个问题，很多厂商采用季度测算发放变动返利的方式，“1+N”的方式如何兼顾平衡与公平呢？实际上，可以将多个“N”形成月度的返利计算，而年度的“1”作为评奖开关项，或者将检查后改善的情况作为改善系数。

4. 强化改善措施。

改善的痼疾主要有几个方面：一是需要大量资金投入；二是利益驱使下投机取巧（比如试驾车违规售出）；三是管理松懈，日常维护不足；四是人员变动后不知道怎么改。

对于不知不会的情况，可以用上文提到的将指标和运营参考结合，给出改善方法和示例；对于管理松懈的情况，可以增加点检频次，或要求改善后反馈，形成闭环；对于投机取巧的情况，则要加大惩处力度，惩前毖后；对于资金投入问题，可以由更高一级决策者讨论，给予合适的政策或指引。

标准检查并非新事物，在以“人”为主要要素的运营机制下，必然会产生不同的结果，“检”和“查”仍具有很强的现实意义。钱和精力花在哪里，哪里就会有结果，就如同早前某豪华品牌给予行业中最高的设施审计返利，结果带来了十多年经销商展厅的整洁与豪华。各品牌应根据自己的基因和目标，找到最看重的问题和检核内容，坚定执行、循环改善，定能有所收获。

作者：北京卓思天成数据咨询股份有限公司 正经体验爱好者